5 najnowszych trendów w wynagradzaniu członków zarządu

Ostatnie lata przyniosły zmiany w polityce wynagradzania ścisłego kierownictwa spółek

W wielu krajach wynikały one z wprowadzenia przepisów prawnych regulujących ten obszar oraz reakcji na dużą zmienność rynków kapitałowych, a także spadek cen surowców. Warto zwrócić uwagę na pięć kluczowych zmian dotyczących wynagradzania członków zarządów, do których spółki giełdowe działające w Polsce powinny się przygotować.

 

1. Struktura wynagrodzenia ważniejsza niż wysokość

Coraz większą wagę przywiązuje się do struktury wynagrodzenia menedżerów. Poszukuje się właściwej relacji między wynagrodzeniem krótkoterminowym a długoterminowym. Wymuszają to zarówno regulacje, jak i kondycja rynków kapitałowych. Rośnie znaczenie długoterminowych programów motywacyjnych kosztem wypłacanej w gotówce nagrody rocznej (bonusu). Spółki wypłacają część krótkoterminowego wynagrodzenia zmiennego w instrumentach opartych na swoich akcjach, wzmacniając więź między poziomem uposażenia a wynikami. W małych spółkach może się to przełożyć na wzrost bonusu, a więc na wyższe wynagrodzenie krótkoterminowe.

View more

2. Długoterminowe programy motywacyjne

Choć  najnowsze badania ukazują, że tylko 1/3 największych spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie oferuje długoterminowe programy motywacyjne swoim zarządom, ich znaczenie stale rośnie. Okazują się one najskuteczniejszym narzędziem utrzymywania najlepszych talentów w spółce. Równolegle, rośnie popularność innego elementu wynagrodzenia wchodzącego w skład świadczeń dodatkowych – programów emerytalnych. W Polsce mogłoby się to wpisać w inicjatywę polityki gospodarczej zmierzającej do zwiększenia długoterminowych oszczędności Polaków i zachęcenia do wprowadzenie wprowadzenia quasi-przymusowych emerytalnych programów pracowniczych.

View more

3. Jawna struktura wynagrodzenia

Ważne jest uzasadnianie prowadzonej polityki wynagrodzeń w publicznie dostępnym raporcie. Kładzie się coraz większy nacisk na to, aby w raporcie rocznym oprócz wielkości poszczególnych elementów wynagrodzenia, czasu i formy wynagrodzenia znalazło się wyjaśnienie struktury poszczególnych elementów wynagrodzenia. To przyczynia się do upowszechniania innych niż finansowe miar oceny wyników spółki jako podstawy do nabycia uprawnień do bonusu. Obok wskaźników rentowności, akcentujących interes akcjonariuszy, pojawiły się inne, oparte o cash flow, zwrot z inwestycji (ROI), czy związane ze stopą redukcji kosztów z działalności.

View more

4. Korzyści z rozwiązań uniwersalnych nie dla wszystkich

Wprowadzenie restrykcyjnych regulacji wynagradzania członków zarządu pokazały, że rozwiązania uniwersalne (one fits all) nie są najlepsze. Analizy pokazują, że ograniczenia dla wypłacania krótkoterminowego wynagrodzenia zmiennego zdołały okiełznać zapędy top menedżerów do podejmowania nadmiernego ryzyka i pozwoliły skupić się na długofalowych interesach banków, co przyczynia się do stabilności finansowej całego systemu bankowego. Jednocześnie przepisy prawne stały się uciążliwe i kosztowne dla mniejszych banków, które musiały wprowadzić cześć odroczoną premii, wyemitować akcje fantomowe czy ograniczyć wysokość bonusów do jednokrotności pensji zasadniczej. W przypadku tych banków, takie koszty mogą nie być adekwatne do korzyści wynikających z bardziej wyśrubowanych norm ostrożnościowych.

View more

5. Komitet ds. wynagrodzeń

Rośnie zaangażowanie członków rady nadzorczej w  politykę wynagrodzeń top menedżerów. Za opracowanie pakietu wynagrodzeniowego dla członków zarządu, śledzenie i systematyczną ocenę adekwatności polityki wynagradzania top menedżerów odpowiada komitet ds. wynagrodzeń. Analizuje on również strukturę i wielkość poszczególnych składników wynagrodzenia oraz zasady ich przyznawania w celu niedopuszczenia do sytuacji, w której członkowie zarządu są nagradzani za słabe wyniki spółki. Komitet ds. wynagrodzeń umożliwia przeprowadzenie dyskusji nad sposobem motywowania członków zarządu w sposób bardziej wyczerpujący i niezależny niż gdyby uczestniczyli w niej wszyscy członkowie rady. Rezultaty jego prac w postaci rekomendacji lub opinii przedstawiane są całej radzie nadzorczej, która na tej podstawie podejmuje stosowne decyzje i ponosi za nie odpowiedzialność.

View more

Autorem tekstu jest Agnieszka Słomka - Gołębiowska, doktor nauk ekonomicznych, członek rady nadzorczej mBanku, od 2006 członek rad nadzorczych spółek kapitałowych

 

Skontaktuj się z nami

Agnieszka Janković-Żelazna

Agnieszka Janković-Żelazna

Starszy menedżer ds. marketingu, komunikacji i rozwoju biznesu, PwC Polska

Tel.: +48 519 504 385

Skontaktuj się z nami

Agnieszka Janković-Żelazna

Agnieszka Janković-Żelazna

Menedżer Programu Forum Rad Nadzorczych, PwC Polska

Tel.: +48 519 504 385

Obserwuj nas