Rola, dobór kandydatów i samoocena komitetów audytu

Lech Dąbrowski Starszy Menedżer

Start adding items to your reading lists:
or
Save this item to:
This item has been saved to your reading list.

Rola komitetów audytu zmienia się

Rady nadzorcze i ich rola w budowaniu zaufania do rynków finansowych jest niezwykle istotna. Jednym z ich kluczowych zadań jest nadzór nad zarządem i działanie w sytuacji sprzeczności interesów. Zadania rad skupione są najczęściej wokół 3 obszarów:

  1. Nominowanie członków zarządu
  2. Wynagrodzenia członków zarządu
  3. Rewizja – czyli sprawozdawczość finansowa i zarządzanie ryzykiem

Ostatnio do roli nadzorczej coraz częściej dochodzi również rola strategiczna. W radzie nadzorczej jednostek zainteresowania publicznego musi dziś funkcjonować komitet audytu, natomiast zalecane jest powoływanie również pozostałych komitetów, takich jak komitet nominacji i wynagrodzeń, ryzyka, czy strategii. Coraz częściej w radach nadzorczych pojawiają się również komitety ds. IT. Niemniej nadal najistotniejszym takim gremium w radzie pozostaje komitet audytu, który często – w przypadku braku istnienia innych komitetów – ma szeroki zakres obowiązków. Zwiększona liczba obowiązków wynika też ze zmian ustawowych.

Dodatkowe zadania z różnych obszarów nakładają się na podstawowe obowiązki związane ze sprawozdawczością finansową, kontrolą wewnętrzną i zgodnością. W rezultacie wielu członków komitetów audytu może dziś twierdzić, że są przeciążeni pracą i nie są w pełni gotowi do wypełnienia wszystkich ciążących na nich obowiązków, tym bardziej że łączy się to z ustawowo określoną odpowiedzialnością.

Do rozważenia

  • Zapewnienie jasnego podziału odpowiedzialności za nadzór nad poszczególnymi obszarami między komitetami
  • Ocena zakresu, zasadności i możliwości realizacji obowiązków komitetu
  • Okresowa weryfikacja statutu dla zapewnienia właściwego odzwierciedlenia bieżących zadań komitetu

W obliczu zmieniającego się środowiska, regulacyjnej presji i ogólnego wzrostu oczekiwań wobec komitetów audytu zapewnienie optymalnego połączenia doświadczenia i fachowej wiedzy staje się jeszcze ważniejsze.

Lech DąbrowskiEkspert w dziedzinie ładu korporacyjnego

Struktura komitetu audytu – czy mamy właściwych graczy?

Cechy, które mają prawdziwe znaczenie

Obecnie od członków komitetu audytu wymagana jest wiedza i umiejętności z zakresu finansów – rewizji finansowej lub rachunkowości oraz znajomość branży, w której działa jednostka. Dodatkowym atutem osoby zasiadającej w komitecie audytu jest wiedza i doświadczenie z zakresu zarządzania ryzykiem i znajomość technologii informacyjnych. Kluczową cechą większości członków komitetu i samego przewodniczącego jest niezależność.

Cechy skutecznych członków komitetów audytu:

  • Gotowość do zaangażowania się i poświęcenia czasu
  • Niezależny osąd
  • Zdrowy sceptycyzm i dociekliwość
  • Uczciwość i stanowczość

View more

Staranny wybór leadera

Siła przewodniczącego bezpośrednio wpływa na skuteczność komitetu. Oprócz rozumienia sprawozdań finansowych, kontroli wewnętrznych i zarządzania ryzykiem, powinien on dysponować umiejętnością mobilizowania do pracy i kształtowania efektywnych relacji między członkami komitetu a zarządem oraz zarządem a audytorami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Skuteczny przewodniczący ma rozwiniętą umiejętność słuchania i jest w stanie dostrzec niuanse w komunikacji. Potrafi też w pełni wykorzystać potencjał członków komitetu. Jest też gotowy doradzać lub nawet rekomendować zmianę członka komitetu, jeśli ten nie osiąga oczekiwanych wyników.
 

View more

Właściwa wielkość komitetu

W większości komitetów zasiada od trzech do sześciu osób, co pozwala na efektywne działanie przy jednoczesnej łatwości zarządzania. Przy ustalaniu wielkości komitetu należy wziąć pod uwagę zarówno nakład pracy, jak i niezbędne kompetencje, które komitet powinien posiadać.
 

View more

Wejście w nową rolę

Dynamiczny proces wdrożenia zapewni nowym członkom komitetów audytu informacje, których potrzebują, żeby poczuć się pewnie w swoich rolach. Może on uwzględniać rozmowy z prezesem zarządu, członkami zespołu kierowniczego czy członkami zarządu, a także z wewnętrznymi i zewnętrznymi audytorami.

Co powinien obejmować proces wdrożenia nowych członków komitetu audytu?

Sprawozdawczość finansowa:

  • Kluczowe polityki dotyczące rachunkowości
  • Główne prognozy
  • Kontrola wewnętrzna sprawozdawczości finansowej
  • Operacje w poszczególnych segmentach
  • Finanse i płynność
  • Wymogi regulacyjne
  • Praktyki dotyczące prognoz finansowych
  • Praktyki dotyczące wynagrodzeń
  • Terminy i procesy związane ze składaniem sprawozdań finansowych


Zgodność:

  • Zakres obowiązujących regulacji prawnych i przyjętych przez spółkę norm postępowania
  • Program dotyczący sygnalistów
  • Kodeks postępowania


Procesy i komitety audytu:

  • Statut komitetu
  • Program spotkań


Wsparcie i zasoby:

  • Rola przewodniczącego
  • Ciągłe kształcenie


Kluczowe relacje:

  • Zewnętrzni audytorzy
  • Audyt wewnętrzny
  • IT
  • Dział prawny
     

Poza procesem wdrożenia większość członków komitetów audytu powinna stale się kształcić i uzupełniać bieżące informacje otrzymywane od zarządu. Dokształcanie się jest szczególnie ważne ze względu na ewoluujące otoczenie regulacyjne i zmieniające się standardy rachunkowe. 

View more

Optymalny czas sprawowania funkcji

Członkowie z dłuższym stażem mogą przynieść komitetom znaczące korzyści ze względu na swoje doświadczenie, głębokie zrozumienie biznesu i znajomość procesów firmy. Z drugiej strony długi staż wiąże się z ryzykiem poczucia samozadowolenia i braku niezależności od kadry kierowniczej.

W niektórych radach funkcjonuje limit kadencji, jednak polityka rotacji członków komitetów należy do rzadkości. Rady, które regulują rotację członków komitetów, rozkładają kadencje poszczególnych osób w czasie, żeby zapewnić nowym członkom możliwość skorzystania z doświadczenia poprzedników i nie pozostawiać komitetu bez niezbędnej wiedzy.
 

View more

Praca w innych komitetach audytu

Rozważając ograniczanie liczby komitetów audytu, w których można zasiadać, należy wziąć pod uwagę zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne czynniki. Co do zasady nie rekomenduje się członkom rad nadzorczych zasiadania w zbyt dużej ilości komitetów audytu. Przejawy aktywności we władzach zbyt wielu spółek mogą prowadzić do mniejszego zaangażowania i efektywności. W obliczu rosnących oczekiwań wobec członków komitetów audytu, rady powinny regularnie weryfikować swoje polityki dotyczące limitu dozwolonych komitetów.
 

View more

Do rozważenia

  • Ocena członków pod względem najkorzystniejszych dla komitetu cech i kompetencji
  • Podkreślanie roli przewodniczącego w podejmowaniu decyzji. Czy przewodniczący wykazuje umiejętności wspierające dobre relacje między członkami komitetu, kierownictwem i audytorami?
  • Określenie właściwej liczebności komitetu dla skutecznego i wydajnego działania
  • Omawianie procesu wdrażania nowych członków pod kątem tempa przygotowania ich do pracy
  • Promowanie ciągłego kształcenia i szkoleń wśród członków komitetu
  • Weryfikacja rotacji i ograniczanie możliwości zasiadania członków w innych komitetach

Samoocena komitetu audytu - jak dobrzy jesteśmy?

Samoocena pomaga w doskonaleniu się – pod warunkiem jednak, że stanowi podstawę do dalszych działań.

Doroczna ocena działalności komitetu audytu to nie tylko aspekt zgodności z wymogami, ale i okazja do sprawdzenia jego działań pod kątem wszechstronności i wydajności oraz zidentyfikowania obszarów do rozwoju. Zadaniem przewodniczącego jest przygotowanie jej tak, aby zachęcała do szczerości i była traktowana przez komitet jako strategiczne zadanie, a nie jako konieczna formalność.

Następnym krokiem powinno być działanie. Brak odniesienia się do zidentyfikowanych słabych punktów sprawia, że całe przedsięwzięcie traci swoją wartość. Najczęściej podejmowane działania to: uzupełnienie wiedzy komitetu, zapewnienie doradztwa członkom, czasem też zmiana w składzie.

Podejście do samooceny

W celu dokonania samooceny, komitety często wykorzystują pisemne ankiety albo zwracają się do zewnętrznych ekspertów. Metoda oceny może ulegać zmianom.  Zwykle obejmuje ona omówienie wyników w kręgu członków komitetu, zestawienie działań komitetu ze statutem oraz porównanie ich z powszechnie stosowanymi praktykami i danymi porównawczymi, którymi często dysponują firmy zewnętrzne.

Samooceny mogą też zawierać analizę wyników poszczególnych członków, skupiając się na ich obecności, udziale czy gotowości do poświęcenia niezbędnego czasu, a także na indywidualnym wkładzie, ocenie, umiejętnościach komunikacyjnych i zrozumieniu interesów firmy.

W całościowej samoocenie komitetu zwykle uwzględniane są:

  • Skład komitetu
  • Działania komitetu
  • Dynamika spotkań
  • Jakość materiałów

Komitety mogą weryfikować wyniki swojej oceny i plany działania z komitetem nominacji i wynagrodzeń lub z radą w pełnym składzie, jeśli komitet wynagrodzeń nie istnieje.                       

Do rozważenia

  • Uświadomienie wartości, jaką daje komitetowi solidna samoocena
  • Określenie skuteczności polityki oceny oraz zapewnienie, że komitet weryfikuje i omawia jej rezultaty
  • Podejmowanie i sprawdzanie działań wynikających z samooceny

Skontaktuj się z nami

Krzysztof Szułdrzyński
Partner Zarządzający w dziale audytu i usług doradczych
Tel.: +48 22 746 4103
Email

Agnieszka Janković-Żelazna
Menedżer Programu Forum Rad Nadzorczych
Tel.: +48 519 504 385
Email

Obserwuj nas